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三、文化管理是时代发展的必然(4)
科学管理也被人们称为理性管理，这种管理方式认为只有数字资料才是过硬和可信的，只有正式组织和严格的规章制度才符合效率原则。因此，理性管理模式过多地在数字模型上进行定量分析，把管理当作纯粹的科学，而忽视了一个最重要的因素——人，有思想、有感情、并为思想感情所支配的人：忽视了管理的非理性因素——观念和感情；忽视了管理不仅是科学更是艺术这样一个本质性的规律。
提高服务质量必须依赖于文化管理。依照泰罗的时间动作研究和外部控制，只能治标不治本。比如微笑服务，硬挤出的笑并不会使顾客感到愉悦，皮笑肉不笑反而使顾客感到恶心。只有发自内心的真诚的微笑才能给顾客带来快乐和温暖。而这种发自内心的真诚的微笑，只能来自职工的敬业精神，对企业的忠诚心、对社会的责任感和高尚的服务道德。这种形体动作的培训是严格的外部监督无法做到的，只能通过在长期的生产经营活动中形成一种共同的价值观、一种心理环境、一种良好的传统风气相互感染熏陶，亦即形成一种良好的公司文化。
因此，在服务制胜时代到来之后，科学管理必将让位于以人为中心的高度重视观念和感情因素的非理性管理模式，即文化管理。
口企业价值观的导航作用
当今世界一个重要的特点是生产高度社会化和国际化，企业外界环境复杂多变，企业兼并日趋激烈。置身于这样一个变幻莫测的世界中，企业遇到了空前的挑战和压力，也获得了发展的机遇和条件。
企业要想立于不败之地，就应该想方设法利用自身优势抓住转瞬即逝的机会，避开可能的风险，拓展生存的空间。欲达此目的，就必须进行战略研究和战略管理。
战略管理一词最初是由美国学者安索夫在其《从战略计划走向战略管理》一书中提出来的。其一般涵义是：企业的高层领导为了保证企业的持续生存和不断发展，根据对企业内
部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。这种谋划和指导是一种动态的过程，是一种连续不断的决策流，也是一种从计划到实现的行为流。与企业日常的经营管理相比，战略管理主要涉及企业的方向性问题，如经营领域的选择、产品方向的变更、企业规模的扩大、多角经营的发展等等，是有关企业未来发展的全局性谋划和决策。战略管理追求企业长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力。
战略管理以全局为对象，综合考虑供应、生产、技术、销售、服务、财务、人事等多方面因素，根据总体发展的需要制定企业经营活动的行动纲领。而以生产管理为主的科学管理模式，不能适应以市场销售为主的全局性战略管理的需要。战略管理是在复杂多变的竞争中求生存求发展的战略选择，必须以高明的战略观念为指导，必须建立科学的企业价值观，而这只能在文化管理模式下才能实现。许多成功的企业，之所以能在市场经济中发展壮大，正是因为他们具有优良的公司文化。
日本松下公司靠大量生产的“自来水哲学…’和仿制为主的“后发制人战略”，长期保持了优质低价的竞争优势，成为家电行业的“超级大国”。而日本的另一家企业集团实施了“大则死、小则活”的经营战略，用“见缝即扎根”的“蒲公英精神”和化整为零的灵活经营方式，也在激烈的市场竞争中得到发展壮大。
口企业精神的凝聚作用
随着市场竞争的白热化、通讯手段的现代化，世界变小了，决策加快了，决策的复杂程度空前地提高了。对决策快速性、准确性的要求，导致决策权力的下放。各种形式的分权管理应运而生，特别是近二十年来，跨国公司大量涌现，这种分权化的趋势更为明显。
分权管理有两大优点。其一，各个部门能够自行拟定目标，并能努力实现目标；其二，能够清楚地划分各单位的业务性质，简化决策过程与程序。
当科学技术革命不断发展，企业内部成员需要具备更高的知识水平与技术水平，企业组织是由更多的具有专门知识的专家所组成的时候，就使得各个职能部门之间的协调更趋专业化和复杂化。而部门专业化的结果，使管理人员由于缺乏全面足够的知识，而难以进行有效的全面领导和管理。尤其是在高新技术产业或技术密集型企业中，主管者不都是专家，即使是专家也只是精于一门的专家，而不可能样样精通。所以这时必须实行分权管理体制，才能使各部门充分发挥自主性和积极性。
一般说来，在那些特别重视文化管理方式的企业中，都明显地表现出分权管理的趋势。这些企业界的领导者都能认识到：“放弃权力却能培养权力；部属如果既有权力又肯致力于部门的目标，则不但会受到极大的激励，而且还愿意被同事以及被你所影响。”(戴维．布雷德福、埃伦．科恩《追求卓越的管理》第279页)“若要部属共同担负管理责任，就必须容许他们拥有某些控制权。育才型管理人员必须放松解决问题、分派工作以及开会议程的控制。可是当所有部属都负起整个部门的成败责任时，这种控制权的丧失却由另一种新出现的控制权所取代。”(戴维．布雷德福、埃伦．科恩《追求卓越的管理》第279页)
泰罗的科学管理是依靠金字塔型的等级森严的组织和行政命令的方式，实施集中的统一指挥和控制，权力和责任大多集中在上层。现在，权力下放给各事业部门或者跨国公司的子公司了，地理位置又往往相隔十万八千里，直接监督已不可能，行政命令已不适宜。
那么靠什么维持庞大的企业或跨国公司的统一呢?靠什么形成数万职工的整体感?靠什么把分散在世界各地的、不同民族、不同语言、不同文化背景的职工队伍凝聚起来呢?只有依靠共同的价值观、共同的仪式等等，亦即共同的公司文化。
法国的阿科尔集团，在1976年是开设单一旅馆的小企业，在短短十年间成为取得全球领导地位的巨型跨国公司。这个集团腾飞的诀窍是什么?它怎样使分散在72个国家、用32种商业牌号从事各种业务活动的5万名职工保持凝聚力呢?董事长坎普说：“我们有7个词的共同道德准则：发展、利润、质量、教育、分权、参与、沟通。对这些词每个人都必须有相同的理解。”
世界最大的快餐企业一一麦当劳快餐公司，其连锁店遍布世界五大洲40多个国家。公司制定了共同的经营原则——“保证质量、讲究卫生、服务周到、公平交易”，并在员工和连锁店中创造了称为“质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)和价值观(value)一一简称QSCV”的经营诀窍。为了增强一体化的感觉，无论在哪个国家的连锁店，其建筑外型、内部装饰、服务人员的制服均采用统一样式和规格。为了使共同价值观、共同经营原则深入人心，并化为自觉的行动，总公司统一编写了“经营手册”用来培训各地员工。总而言之，麦当劳快餐公司的l1000家连锁店不是靠行政命令和直接监督统一起来的，而是靠独具特色的公司文化形成了一个不可分割的整体。
在21世纪，所有经济活动都将超越国界并全方位地展开。如何在全球化经营状态下塑造新的公司文化、实行跨文化管理成为影响企业管理效率的最大瓶颈。1996年，美国福特汽车公司获得了日本马自达公司的经营控制权。双方合作的目的是希望提高在全球的竞争实力。福特希望从马自达那里获得在日本的生产基地，同时得到小型车的设计及制造技术，针对亚洲市场行销。而马自达则设想通过同福特的合作走出财务困境，另外也可利用福特的销售渠道将马自达汽车打入欧美市场。因此，这次合作本可以取得双赢的结局。但是，在签订合作协定的最初一段时间，双方的合作出现了一系列问题。尤其在管理层的合作上，出现了管理文化、利益分配等方面的一系列冲突。福特方面的管理人员想将西方的管理技术引入马自达，但是这遭到了马自达员工的极大的抵制。总裁米勒认为，好的经营理念在全世界是相同的。他采取的策略是，尽力不断解释，仔细倾听，但是，一旦决策后，就必须严格执行。最终，合作双方安然度过了磨合期，企业也建立了一套高效运行的沟通机制，形成了效率与宽容两者兼顾的公司文化。所以，经济的全球化要求企业尤其是企业的管理者必须具有开放的气度与宽广的胸襟，加强在公司文化层面的沟通和交流，以企业共同价值观和企业精神来凝聚广大员工，只有这样的企业才是真正全球化的企业。
科学管理也被人们称为理性管理，这种管理方式认为只有数字资料才是过硬和可信的，只有正式组织和严格的规章制度才符合效率原则。因此，理性管理模式过多地在数字模型上进行定量分析，把管理当作纯粹的科学，而忽视了一个最重要的因素——人，有思想、有感情、并为思想感情所支配的人：忽视了管理的非理性因素——观念和感情；忽视了管理不仅是科学更是艺术这样一个本质性的规律。
提高服务质量必须依赖于文化管理。依照泰罗的时间动作研究和外部控制，只能治标不治本。比如微笑服务，硬挤出的笑并不会使顾客感到愉悦，皮笑肉不笑反而使顾客感到恶心。只有发自内心的真诚的微笑才能给顾客带来快乐和温暖。而这种发自内心的真诚的微笑，只能来自职工的敬业精神，对企业的忠诚心、对社会的责任感和高尚的服务道德。这种形体动作的培训是严格的外部监督无法做到的，只能通过在长期的生产经营活动中形成一种共同的价值观、一种心理环境、一种良好的传统风气相互感染熏陶，亦即形成一种良好的公司文化。
因此，在服务制胜时代到来之后，科学管理必将让位于以人为中心的高度重视观念和感情因素的非理性管理模式，即文化管理。
口企业价值观的导航作用
当今世界一个重要的特点是生产高度社会化和国际化，企业外界环境复杂多变，企业兼并日趋激烈。置身于这样一个变幻莫测的世界中，企业遇到了空前的挑战和压力，也获得了发展的机遇和条件。
企业要想立于不败之地，就应该想方设法利用自身优势抓住转瞬即逝的机会，避开可能的风险，拓展生存的空间。欲达此目的，就必须进行战略研究和战略管理。
战略管理一词最初是由美国学者安索夫在其《从战略计划走向战略管理》一书中提出来的。其一般涵义是：企业的高层领导为了保证企业的持续生存和不断发展，根据对企业内
部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。这种谋划和指导是一种动态的过程，是一种连续不断的决策流，也是一种从计划到实现的行为流。与企业日常的经营管理相比，战略管理主要涉及企业的方向性问题，如经营领域的选择、产品方向的变更、企业规模的扩大、多角经营的发展等等，是有关企业未来发展的全局性谋划和决策。战略管理追求企业长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力。
战略管理以全局为对象，综合考虑供应、生产、技术、销售、服务、财务、人事等多方面因素，根据总体发展的需要制定企业经营活动的行动纲领。而以生产管理为主的科学管理模式，不能适应以市场销售为主的全局性战略管理的需要。战略管理是在复杂多变的竞争中求生存求发展的战略选择，必须以高明的战略观念为指导，必须建立科学的企业价值观，而这只能在文化管理模式下才能实现。许多成功的企业，之所以能在市场经济中发展壮大，正是因为他们具有优良的公司文化。
日本松下公司靠大量生产的“自来水哲学…’和仿制为主的“后发制人战略”，长期保持了优质低价的竞争优势，成为家电行业的“超级大国”。而日本的另一家企业集团实施了“大则死、小则活”的经营战略，用“见缝即扎根”的“蒲公英精神”和化整为零的灵活经营方式，也在激烈的市场竞争中得到发展壮大。
口企业精神的凝聚作用
随着市场竞争的白热化、通讯手段的现代化，世界变小了，决策加快了，决策的复杂程度空前地提高了。对决策快速性、准确性的要求，导致决策权力的下放。各种形式的分权管理应运而生，特别是近二十年来，跨国公司大量涌现，这种分权化的趋势更为明显。
分权管理有两大优点。其一，各个部门能够自行拟定目标，并能努力实现目标；其二，能够清楚地划分各单位的业务性质，简化决策过程与程序。
当科学技术革命不断发展，企业内部成员需要具备更高的知识水平与技术水平，企业组织是由更多的具有专门知识的专家所组成的时候，就使得各个职能部门之间的协调更趋专业化和复杂化。而部门专业化的结果，使管理人员由于缺乏全面足够的知识，而难以进行有效的全面领导和管理。尤其是在高新技术产业或技术密集型企业中，主管者不都是专家，即使是专家也只是精于一门的专家，而不可能样样精通。所以这时必须实行分权管理体制，才能使各部门充分发挥自主性和积极性。
一般说来，在那些特别重视文化管理方式的企业中，都明显地表现出分权管理的趋势。这些企业界的领导者都能认识到：“放弃权力却能培养权力；部属如果既有权力又肯致力于部门的目标，则不但会受到极大的激励，而且还愿意被同事以及被你所影响。”(戴维．布雷德福、埃伦．科恩《追求卓越的管理》第279页)“若要部属共同担负管理责任，就必须容许他们拥有某些控制权。育才型管理人员必须放松解决问题、分派工作以及开会议程的控制。可是当所有部属都负起整个部门的成败责任时，这种控制权的丧失却由另一种新出现的控制权所取代。”(戴维．布雷德福、埃伦．科恩《追求卓越的管理》第279页)
泰罗的科学管理是依靠金字塔型的等级森严的组织和行政命令的方式，实施集中的统一指挥和控制，权力和责任大多集中在上层。现在，权力下放给各事业部门或者跨国公司的子公司了，地理位置又往往相隔十万八千里，直接监督已不可能，行政命令已不适宜。
那么靠什么维持庞大的企业或跨国公司的统一呢?靠什么形成数万职工的整体感?靠什么把分散在世界各地的、不同民族、不同语言、不同文化背景的职工队伍凝聚起来呢?只有依靠共同的价值观、共同的仪式等等，亦即共同的公司文化。
法国的阿科尔集团，在1976年是开设单一旅馆的小企业，在短短十年间成为取得全球领导地位的巨型跨国公司。这个集团腾飞的诀窍是什么?它怎样使分散在72个国家、用32种商业牌号从事各种业务活动的5万名职工保持凝聚力呢?董事长坎普说：“我们有7个词的共同道德准则：发展、利润、质量、教育、分权、参与、沟通。对这些词每个人都必须有相同的理解。”
世界最大的快餐企业一一麦当劳快餐公司，其连锁店遍布世界五大洲40多个国家。公司制定了共同的经营原则——“保证质量、讲究卫生、服务周到、公平交易”，并在员工和连锁店中创造了称为“质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)和价值观(value)一一简称QSCV”的经营诀窍。为了增强一体化的感觉，无论在哪个国家的连锁店，其建筑外型、内部装饰、服务人员的制服均采用统一样式和规格。为了使共同价值观、共同经营原则深入人心，并化为自觉的行动，总公司统一编写了“经营手册”用来培训各地员工。总而言之，麦当劳快餐公司的l1000家连锁店不是靠行政命令和直接监督统一起来的，而是靠独具特色的公司文化形成了一个不可分割的整体。
在21世纪，所有经济活动都将超越国界并全方位地展开。如何在全球化经营状态下塑造新的公司文化、实行跨文化管理成为影响企业管理效率的最大瓶颈。1996年，美国福特汽车公司获得了日本马自达公司的经营控制权。双方合作的目的是希望提高在全球的竞争实力。福特希望从马自达那里获得在日本的生产基地，同时得到小型车的设计及制造技术，针对亚洲市场行销。而马自达则设想通过同福特的合作走出财务困境，另外也可利用福特的销售渠道将马自达汽车打入欧美市场。因此，这次合作本可以取得双赢的结局。但是，在签订合作协定的最初一段时间，双方的合作出现了一系列问题。尤其在管理层的合作上，出现了管理文化、利益分配等方面的一系列冲突。福特方面的管理人员想将西方的管理技术引入马自达，但是这遭到了马自达员工的极大的抵制。总裁米勒认为，好的经营理念在全世界是相同的。他采取的策略是，尽力不断解释，仔细倾听，但是，一旦决策后，就必须严格执行。最终，合作双方安然度过了磨合期，企业也建立了一套高效运行的沟通机制，形成了效率与宽容两者兼顾的公司文化。所以，经济的全球化要求企业尤其是企业的管理者必须具有开放的气度与宽广的胸襟，加强在公司文化层面的沟通和交流，以企业共同价值观和企业精神来凝聚广大员工，只有这样的企业才是真正全球化的企业。
