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三、文化管理是时代发展的必然(5)
口管理的创新与变革
进入90年代以后，全球经济发生了显著的变化，其中最引人注目的就是以美国经济为代表的西方经济持续110多个月的稳定快速增长，据美国“新经济”方面的导师曼纽尔计算，90年代美国生产率的年增长率达4％，是被人们称为“辉煌年代”的60年代的2倍，是70年代和80年代的4倍。道琼斯指数从90年代初不到3000点上升到现在超万点。可以肯定地说，在今后相当长的时期内，全球经济仍将以“一高两低”，即高增长、低通胀、低失业为特征而持续增长。
导致经济高速增长的原因有：全球经济一体化导致了资源配置效率的提高；以r1．技术为代表的创新科技产业迅猛发展，一方面它自身对经济增长有显著贡献，另一宇面他作为其他工业的基础技术，可使其他行业轻易获得可观的增长；资本市场的全球化、电子化及金融衍生工具的发展使得资本的运作更加有效。
建立在高科技和信息化基础上的现代经济，不仅使经济关系和经济结构发生了重大变化，而且必将导致管理理论和实践的深刻变革。当前国际企业界和理论界出现了一系列引人注目的管理新潮流。在这样的环境下，企业管理必然发生巨大的变化，包括企业的组织架构、流程重组及对企业核心能力的判断等等。
1990年，美国麻省理工学院电脑和系统工程教授哈默 (Michael Hammer)在《哈佛商业评论》上发表《重新设计工作：不是搞自动化，是取消》(Reengineering work：Don’t Automate，Obliterate)的文章，首先提出了重新设计企业工作流程，然后把计算机运用于新系统的管理创新课题。1993年，哈默和CSCINDEX管理顾问公司董事长钱皮(James Champy)合写的专著《企业革命宣言》(Reengineering The c唧oration——A Man．ifesto For Business Revolution)出版，作者在此书的前言就开宗明义：“两个世纪前就确立的一套原则形成了美国企业从19世纪到20世纪的结构、管理和结果。在这本书里我们说，放弃那些原则，采取一套新原则的时代已经到来了。”作者倡导以新的思维方式对企业流程进行最根本的重新思考和最彻底的重新设计，以达到当代重要绩效衡量方面如成本、质量、服务和速度上的戏剧性的进步。即他们提出了公司再造(Re—engineering The Corporation)的概念，对建立在传统理论基础之上的“生产分工”管理体系重新进行审视。正如作者所言，这是一场管理“革命”，具有非常丰富的内涵和深远的意义。也就是说要对企业的业务流程从根本上再思考，要脱胎换骨地重新设计，建立一套全新的业务流程和与之相适应的人、财、技术、营销等管理方法，从而使公司实绩有显著的提高。这个界定包括四个内涵：
①再造的突破口是借助信息技术改造业务流程。所谓业务流程是指一组共同为顾客创造价值而相互关联的活动，也就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。如订单处理流程、样品研制流程、采购业务流程、租赁融资流程等。例如，对于订单处理流程，它的输入是顾客的订单，其输出是发送的商品、顾客的满意度和付款单。在传统的组织中，输入和输出之间的一系列活动是：接收订单——输入计算机——检查顾客的信用——查找仓库产品目标——在仓库配货——包装——送上卡车——运给顾客。对这一系列活动顾客并不关心，顾客关心的只是这一流程的终点，即何时能得到其满意的商品。如果订单处理的时间太长，将无法满足顾客的需要。所以在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。在新流程中，许多原来被分割开的工作，都要被整合或压缩成一个完整的任务。
②再造的目的是为了顾客的利益而达到公司全方位戏剧性的进步。再造要直接创新出知识经济条件下高效的生产经营流程，提高资源配置效益；再造要在成本、质量、服务和速度诸方面取得重大突破和飞跃性进步；再造要减少审核监督、减少内部冲突、增强内部凝聚力；再造要使员工拥有更多的自主权，调动他们的积极性；再造要建立一套全新的业务流程和与之相适应的人、财、技术、营销等管理办法，最终提高组织效率。再造绝非缓和、渐进式的改变，而是大幅度的跳跃。渐进式的变革需要精细微调；而戏剧性的改变必需汰旧换新。哈默和钱皮对“显著进步”制订了一个目标：周转期缩短70％、成本降低40％、顾客满意度和企业收益提高40％、市场份额增长25％。抽样统计表明，在最早进行再造的公司中有70％以上达到目标，取得了公司再造的辉煌成果。
③再造的程度是根本的、彻底脱胎换骨的。管理者必须自问一些最根本的问题：为何我们要这么做?当你不带任何假设去审视公司原有的流程时，通常会发现，所依循的做法会出现过时和错误，甚至根本就不适合。公司再造不是对原有业务流程进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造。再造意味着丢开传统的包袱，把旧体系和旧办法撂在一边，抛弃原有的业务流程、组织架构以及陈规陋习，从零开始、除旧布新、创新思维、另起炉灶，在一张白纸上重新设计，创造出崭新的能满足顾客需要的新流程，否则任何表面化的改组无异于给家具掸灰，根本谈不上是一场革命。
④再造的关键是重新设计业务流程。公司再造需要从根本上重新思考已形成的基本理念，对长期以来企业在经营中所遵循的基本理念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考。必须改变传统的经营理念，跳出传统的思维框架，进行创造性思考。重新设计要敢于突破旧框框，从顾客的利益出发从而真正解决问题。公司再造要取得成功，设计好业务流程是基础和关键因素。
业务流程再造这种新的管理思想，突破了传统管理理论的局限，从全新的视角提出了企业通过改造业务流程来适应竞争激烈与复杂多变的经营环境的管理思想，因而风靡世界。目前公司再造的发展势头非常迅猛。据调查，在1994年有75％以上的美国最大公司已经开始再造，其余未进行的，也有半数正在积极考虑再造。世界著名的公司如IBM、福特、克莱斯勒、强生、百事、惠普、壳牌石油、美标洁具、美国电报电话等通过公司再造取得了卓著的成就。例如，IBM信贷公司(IBM—Credit)原来贷款申请个案要经14个经办员、5个关卡，平均公文旅行时间约6天。经过财务流程再造后，大约45分钟便可完成信用审核。IBM信贷公司利用电脑数据库技术后，撤换4个专才，仅用一个通才全权处理交易。再如福特汽车公司(Ford Motor)利用科学技术为基础，创新整个付款过程，使原来的500多人的会计部门，迅速缩减为125位职员，其在价值观念上最大的改变在于打破“收到发票才付款”的成规。柯达公司(Kodak)放弃了使用多年的连续性产品开发流程，对其进行了彻底的改造，使原需70周的产品开发时间缩短为38周，保持了市场上的领先地位。再造之势不仅在北美日益壮大，而且渐渐扩展到欧洲和亚太地区，亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的业务流程、组织体制、效率和竞争力等问题。在我国，第一个企业再造研究中心已在上海成立。这场管理革命运动目前已引起各国和各地区理论界与企业界的密切关注和极大兴趣。
口管理的创新与变革
进入90年代以后，全球经济发生了显著的变化，其中最引人注目的就是以美国经济为代表的西方经济持续110多个月的稳定快速增长，据美国“新经济”方面的导师曼纽尔计算，90年代美国生产率的年增长率达4％，是被人们称为“辉煌年代”的60年代的2倍，是70年代和80年代的4倍。道琼斯指数从90年代初不到3000点上升到现在超万点。可以肯定地说，在今后相当长的时期内，全球经济仍将以“一高两低”，即高增长、低通胀、低失业为特征而持续增长。
导致经济高速增长的原因有：全球经济一体化导致了资源配置效率的提高；以r1．技术为代表的创新科技产业迅猛发展，一方面它自身对经济增长有显著贡献，另一宇面他作为其他工业的基础技术，可使其他行业轻易获得可观的增长；资本市场的全球化、电子化及金融衍生工具的发展使得资本的运作更加有效。
建立在高科技和信息化基础上的现代经济，不仅使经济关系和经济结构发生了重大变化，而且必将导致管理理论和实践的深刻变革。当前国际企业界和理论界出现了一系列引人注目的管理新潮流。在这样的环境下，企业管理必然发生巨大的变化，包括企业的组织架构、流程重组及对企业核心能力的判断等等。
1990年，美国麻省理工学院电脑和系统工程教授哈默 (Michael Hammer)在《哈佛商业评论》上发表《重新设计工作：不是搞自动化，是取消》(Reengineering work：Don’t Automate，Obliterate)的文章，首先提出了重新设计企业工作流程，然后把计算机运用于新系统的管理创新课题。1993年，哈默和CSCINDEX管理顾问公司董事长钱皮(James Champy)合写的专著《企业革命宣言》(Reengineering The c唧oration——A Man．ifesto For Business Revolution)出版，作者在此书的前言就开宗明义：“两个世纪前就确立的一套原则形成了美国企业从19世纪到20世纪的结构、管理和结果。在这本书里我们说，放弃那些原则，采取一套新原则的时代已经到来了。”作者倡导以新的思维方式对企业流程进行最根本的重新思考和最彻底的重新设计，以达到当代重要绩效衡量方面如成本、质量、服务和速度上的戏剧性的进步。即他们提出了公司再造(Re—engineering The Corporation)的概念，对建立在传统理论基础之上的“生产分工”管理体系重新进行审视。正如作者所言，这是一场管理“革命”，具有非常丰富的内涵和深远的意义。也就是说要对企业的业务流程从根本上再思考，要脱胎换骨地重新设计，建立一套全新的业务流程和与之相适应的人、财、技术、营销等管理方法，从而使公司实绩有显著的提高。这个界定包括四个内涵：
①再造的突破口是借助信息技术改造业务流程。所谓业务流程是指一组共同为顾客创造价值而相互关联的活动，也就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。如订单处理流程、样品研制流程、采购业务流程、租赁融资流程等。例如，对于订单处理流程，它的输入是顾客的订单，其输出是发送的商品、顾客的满意度和付款单。在传统的组织中，输入和输出之间的一系列活动是：接收订单——输入计算机——检查顾客的信用——查找仓库产品目标——在仓库配货——包装——送上卡车——运给顾客。对这一系列活动顾客并不关心，顾客关心的只是这一流程的终点，即何时能得到其满意的商品。如果订单处理的时间太长，将无法满足顾客的需要。所以在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。在新流程中，许多原来被分割开的工作，都要被整合或压缩成一个完整的任务。
②再造的目的是为了顾客的利益而达到公司全方位戏剧性的进步。再造要直接创新出知识经济条件下高效的生产经营流程，提高资源配置效益；再造要在成本、质量、服务和速度诸方面取得重大突破和飞跃性进步；再造要减少审核监督、减少内部冲突、增强内部凝聚力；再造要使员工拥有更多的自主权，调动他们的积极性；再造要建立一套全新的业务流程和与之相适应的人、财、技术、营销等管理办法，最终提高组织效率。再造绝非缓和、渐进式的改变，而是大幅度的跳跃。渐进式的变革需要精细微调；而戏剧性的改变必需汰旧换新。哈默和钱皮对“显著进步”制订了一个目标：周转期缩短70％、成本降低40％、顾客满意度和企业收益提高40％、市场份额增长25％。抽样统计表明，在最早进行再造的公司中有70％以上达到目标，取得了公司再造的辉煌成果。
③再造的程度是根本的、彻底脱胎换骨的。管理者必须自问一些最根本的问题：为何我们要这么做?当你不带任何假设去审视公司原有的流程时，通常会发现，所依循的做法会出现过时和错误，甚至根本就不适合。公司再造不是对原有业务流程进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造。再造意味着丢开传统的包袱，把旧体系和旧办法撂在一边，抛弃原有的业务流程、组织架构以及陈规陋习，从零开始、除旧布新、创新思维、另起炉灶，在一张白纸上重新设计，创造出崭新的能满足顾客需要的新流程，否则任何表面化的改组无异于给家具掸灰，根本谈不上是一场革命。
④再造的关键是重新设计业务流程。公司再造需要从根本上重新思考已形成的基本理念，对长期以来企业在经营中所遵循的基本理念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考。必须改变传统的经营理念，跳出传统的思维框架，进行创造性思考。重新设计要敢于突破旧框框，从顾客的利益出发从而真正解决问题。公司再造要取得成功，设计好业务流程是基础和关键因素。
业务流程再造这种新的管理思想，突破了传统管理理论的局限，从全新的视角提出了企业通过改造业务流程来适应竞争激烈与复杂多变的经营环境的管理思想，因而风靡世界。目前公司再造的发展势头非常迅猛。据调查，在1994年有75％以上的美国最大公司已经开始再造，其余未进行的，也有半数正在积极考虑再造。世界著名的公司如IBM、福特、克莱斯勒、强生、百事、惠普、壳牌石油、美标洁具、美国电报电话等通过公司再造取得了卓著的成就。例如，IBM信贷公司(IBM—Credit)原来贷款申请个案要经14个经办员、5个关卡，平均公文旅行时间约6天。经过财务流程再造后，大约45分钟便可完成信用审核。IBM信贷公司利用电脑数据库技术后，撤换4个专才，仅用一个通才全权处理交易。再如福特汽车公司(Ford Motor)利用科学技术为基础，创新整个付款过程，使原来的500多人的会计部门，迅速缩减为125位职员，其在价值观念上最大的改变在于打破“收到发票才付款”的成规。柯达公司(Kodak)放弃了使用多年的连续性产品开发流程，对其进行了彻底的改造，使原需70周的产品开发时间缩短为38周，保持了市场上的领先地位。再造之势不仅在北美日益壮大，而且渐渐扩展到欧洲和亚太地区，亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的业务流程、组织体制、效率和竞争力等问题。在我国，第一个企业再造研究中心已在上海成立。这场管理革命运动目前已引起各国和各地区理论界与企业界的密切关注和极大兴趣。
