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二、文化管理的基本要素(1)
从本世纪初的科学管理到80年代以来出现的现代的文化管理，管理史的发展清晰地表明，存在一个由理性的科学管理即物本主义的“硬”管理向非理性的文化管理即人本主义的“软”管理的转变。“软”管理的发展当然是以“硬”管理的存在为基础的，而“硬”管理必须靠“软”管理来提升，需以“软”管理的指导为前提。我们在上一节谈到，文化管理是把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节的一种现代企业管理方式。那么，文化管理包涵了哪些管理的软要素?在这节中，我们分析一下西方学者对此问题的有关阐述，以求得到“具备哪些软要素的管理才算文化管理”的答案。
口西方企业管理理论中的管理软要素
1、7S管理框架中的软要素
7s管理框架，又称“麦肯锡7s框架”、“企业管理分子”，
也有人诙谐地称之为“幸福原子”。
麦肯锡咨询公司的结构研究组认为，任何一种明智的管理，都涉及7个变量，而且必须把它们看成是相互关联的。这7个变量就是：结构、战略、体制(或制度、程序)、人员、作风、技巧(管理艺术、长处与技能)、共有的价值观(或最高价值、指导观念、文化)。对于这个研究成果，哈佛大学的安东尼•阿索斯和斯坦福大学的理查德•帕斯卡尔建议说：为了便于解释说明，也为了便于讨沦记忆，最好搞点头韵式的东西，他们经过一番提炼，下了一点文字推敲功夫，把这7个变量的英文都写成以“s”开始，并画了一个图来表示，因此就获得了“麦肯锡7s框架”的名称，如图2—1所示。
图2—1 麦肯锡7S框架
按照帕斯卡尔的解释：
“人员”(Staff)，不只是指直线和参谋人员，而是指企业内部整个人员的组成状况。例如工程师、旧汽车推销员、工商管理硕士和电子计算机工作人员等的构成情况。
“技能”(Skills)是指企业和它的关键性人物的特长，他们的竞争所没有的卓越能力。
“作风”(Style)是指最高管理人员和高级管理人员队伍的行为型式，也可以指整个企业的作风。
“共同的价值观”(Shared Values)，帕斯卡尔等人称之为“最高目标”，并认为：“最高目标(包括企业成员的精神、目的和共同具有的价值观)指一个企业及其成员的奋斗目标。这不是指企业的长期经营成果，如每年增长率为百分之多少，或投资收益为百分之多少，而是指‘感动人的’以及能够将职工个人和企业目的真正结合在一起的价值或目标。”(帕斯卡尔、阿索斯《日本企业管理艺术》中国社会科学出版社1986年版第71页)
对这四个软性的“S”，帕斯卡尔认为，它不是一些微不足道的“泡”，而是具有太平洋那样巨大威力的“泡”，所以优质公司对四个软性的“S”都掌握得非常熟练。
2、11—C环形模式中的软要素
美国学者卡尔•佩格尔斯在其所著的《日本与西方管理比较)(Japan Vs The west Implications For Management)一书中写道：“要肯定能成功还必须发展一种以11——c模式的思想为依据的公司文化”。(如图2—2所示)
11——c环形模式的中心是文化(Culture)，它以文化为中心，其余10个“c”分别是信息联系(Communication)、观念(con—cep0、关心(Concern)、竞争(Competitiveness)、协作(Coopera—tion)、协商一致(Consensus)、结合(Coalition)、集中(Concentra—tion)、控制(Contr01)和小组(Circles)。以上这10个c仅从字面上容易产生误解，所以佩格尔斯作了较详细的说明。
“信息联系”(Communication)指的是人与人之间，特别是上下级之间、企业内部不同部门、不同科室之间信息联系的重要性。信息联系既有口头的，也有非口头的。信息联系还有一个重要特点，就是“双向联系”。一个人、一个部门不能命令其他人、其他部门，也不可能不求助于其他人或其他部门。
图2—211—IC环形模式
“观念”(Con。cept)虽然可以指许多事情，但这里指的是焦点对准企业的观念。焦点对准企业的观念使企业中的每个人都关心最终产品或服务。即工作的目的不是一天工作8小时，而是生产出销路好、质量高的产品或提供优质服务。
“集中”(C0ncentration)指的是把企业全体人员集中到公司的目标上。这个公司目标可能：黾围绕着生产高质量的产品，也可能是涉及优质服务。
“竞争”(CompetitivelleSS)不是指内部竞争，而是指同生产相同或类似产品的其他企业的竞争，或是同提供类似服务企业的竞争。
“协作”((：tmperation)指的是内部协作，协作的意义相当二二消除内部竞争。公司内部的全面协作是为了达到：公司的目标。协作与信息联系有关系，要协作就需要信息联系。
“协商一致”(Consensus)指的是做决策时要一致，协商一致的决策能使公司免遭很多风险。在许多日常决策中，协商一致的决策意味着大多数人参加了决策。这样不仅使决策更加完善，而且在贯彻决策的活动中也能得到较多的支持。如果每一个雇员都参与决策活动，而且看法一致，那么这些雇员怎么能不积极投身执行决策的活动呢?
“结合”(Coalition)是与协商一致的决策紧密相连的。一旦决策制定出来，决策制定者就要在执行决策中结合起来。结合还意味着在一个企业中一起工作的雇员感到他们是为达到公司的目标而结合的。
“关心”(Concern)指的是管理人员关心他们与雇员的关系。上级要了解下级的需要。个人隐私权无疑是受到尊重的，然而仍有必要促使管理人员去注意个人问题和个人需要。“控制”(Contr01)是指公司的经营问题。没有一个企业不进行适当的控制而能经营好。控制就是对质量、成本、生产、库存、销售等提出要求。这些控制功能不需要由外部施加。在许多日本公司中，当控制与公司的日常活动结合起来时，控制功能就会发挥很好的作用。例如，质量控制是与生产结合起来的，生产员工负责产品的质量控制和产品的生产。同样，在日本，生产和库存控制是通过“看板管理”与制造结合起来的。成本控制比较难结合，但是要员工进行培训，使他们把浪费和增加生产成本看成是会阻碍达到企业目标的。
从本世纪初的科学管理到80年代以来出现的现代的文化管理，管理史的发展清晰地表明，存在一个由理性的科学管理即物本主义的“硬”管理向非理性的文化管理即人本主义的“软”管理的转变。“软”管理的发展当然是以“硬”管理的存在为基础的，而“硬”管理必须靠“软”管理来提升，需以“软”管理的指导为前提。我们在上一节谈到，文化管理是把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节的一种现代企业管理方式。那么，文化管理包涵了哪些管理的软要素?在这节中，我们分析一下西方学者对此问题的有关阐述，以求得到“具备哪些软要素的管理才算文化管理”的答案。
口西方企业管理理论中的管理软要素
1、7S管理框架中的软要素
7s管理框架，又称“麦肯锡7s框架”、“企业管理分子”，
也有人诙谐地称之为“幸福原子”。
麦肯锡咨询公司的结构研究组认为，任何一种明智的管理，都涉及7个变量，而且必须把它们看成是相互关联的。这7个变量就是：结构、战略、体制(或制度、程序)、人员、作风、技巧(管理艺术、长处与技能)、共有的价值观(或最高价值、指导观念、文化)。对于这个研究成果，哈佛大学的安东尼•阿索斯和斯坦福大学的理查德•帕斯卡尔建议说：为了便于解释说明，也为了便于讨沦记忆，最好搞点头韵式的东西，他们经过一番提炼，下了一点文字推敲功夫，把这7个变量的英文都写成以“s”开始，并画了一个图来表示，因此就获得了“麦肯锡7s框架”的名称，如图2—1所示。
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图2—1 麦肯锡7S框架
按照帕斯卡尔的解释：
“人员”(Staff)，不只是指直线和参谋人员，而是指企业内部整个人员的组成状况。例如工程师、旧汽车推销员、工商管理硕士和电子计算机工作人员等的构成情况。
“技能”(Skills)是指企业和它的关键性人物的特长，他们的竞争所没有的卓越能力。
“作风”(Style)是指最高管理人员和高级管理人员队伍的行为型式，也可以指整个企业的作风。
“共同的价值观”(Shared Values)，帕斯卡尔等人称之为“最高目标”，并认为：“最高目标(包括企业成员的精神、目的和共同具有的价值观)指一个企业及其成员的奋斗目标。这不是指企业的长期经营成果，如每年增长率为百分之多少，或投资收益为百分之多少，而是指‘感动人的’以及能够将职工个人和企业目的真正结合在一起的价值或目标。”(帕斯卡尔、阿索斯《日本企业管理艺术》中国社会科学出版社1986年版第71页)
对这四个软性的“S”，帕斯卡尔认为，它不是一些微不足道的“泡”，而是具有太平洋那样巨大威力的“泡”，所以优质公司对四个软性的“S”都掌握得非常熟练。
2、11—C环形模式中的软要素
美国学者卡尔•佩格尔斯在其所著的《日本与西方管理比较)(Japan Vs The west Implications For Management)一书中写道：“要肯定能成功还必须发展一种以11——c模式的思想为依据的公司文化”。(如图2—2所示)
11——c环形模式的中心是文化(Culture)，它以文化为中心，其余10个“c”分别是信息联系(Communication)、观念(con—cep0、关心(Concern)、竞争(Competitiveness)、协作(Coopera—tion)、协商一致(Consensus)、结合(Coalition)、集中(Concentra—tion)、控制(Contr01)和小组(Circles)。以上这10个c仅从字面上容易产生误解，所以佩格尔斯作了较详细的说明。
“信息联系”(Communication)指的是人与人之间，特别是上下级之间、企业内部不同部门、不同科室之间信息联系的重要性。信息联系既有口头的，也有非口头的。信息联系还有一个重要特点，就是“双向联系”。一个人、一个部门不能命令其他人、其他部门，也不可能不求助于其他人或其他部门。
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图2—211—IC环形模式
“观念”(Con。cept)虽然可以指许多事情，但这里指的是焦点对准企业的观念。焦点对准企业的观念使企业中的每个人都关心最终产品或服务。即工作的目的不是一天工作8小时，而是生产出销路好、质量高的产品或提供优质服务。
“集中”(C0ncentration)指的是把企业全体人员集中到公司的目标上。这个公司目标可能：黾围绕着生产高质量的产品，也可能是涉及优质服务。
“竞争”(CompetitivelleSS)不是指内部竞争，而是指同生产相同或类似产品的其他企业的竞争，或是同提供类似服务企业的竞争。
“协作”((：tmperation)指的是内部协作，协作的意义相当二二消除内部竞争。公司内部的全面协作是为了达到：公司的目标。协作与信息联系有关系，要协作就需要信息联系。
“协商一致”(Consensus)指的是做决策时要一致，协商一致的决策能使公司免遭很多风险。在许多日常决策中，协商一致的决策意味着大多数人参加了决策。这样不仅使决策更加完善，而且在贯彻决策的活动中也能得到较多的支持。如果每一个雇员都参与决策活动，而且看法一致，那么这些雇员怎么能不积极投身执行决策的活动呢?
“结合”(Coalition)是与协商一致的决策紧密相连的。一旦决策制定出来，决策制定者就要在执行决策中结合起来。结合还意味着在一个企业中一起工作的雇员感到他们是为达到公司的目标而结合的。
“关心”(Concern)指的是管理人员关心他们与雇员的关系。上级要了解下级的需要。个人隐私权无疑是受到尊重的，然而仍有必要促使管理人员去注意个人问题和个人需要。“控制”(Contr01)是指公司的经营问题。没有一个企业不进行适当的控制而能经营好。控制就是对质量、成本、生产、库存、销售等提出要求。这些控制功能不需要由外部施加。在许多日本公司中，当控制与公司的日常活动结合起来时，控制功能就会发挥很好的作用。例如，质量控制是与生产结合起来的，生产员工负责产品的质量控制和产品的生产。同样，在日本，生产和库存控制是通过“看板管理”与制造结合起来的。成本控制比较难结合，但是要员工进行培训，使他们把浪费和增加生产成本看成是会阻碍达到企业目标的。
