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四、公司文化的功能和影响(3)
公司文化有助于高层次人才的聚拢。公司文化的核心就是人本管理。高层次公司文化的形成，依赖于高层次人才的聚拢。而其中最重要的是企业家的作用。海尔集团总裁张瑞敏不仅是个企业家，而且是个著名的经济管理大师，他曾多次应邀到国外著名学府讲课，可以说著名的海尔文化的形成是与张瑞敏的文化人的素质分不开的。反过来说，公司文化的形成，也有利于人才队伍的发展、提高。如果企业没有良好的公司文化，对于人才来说就没有使之充分发挥才能的良好工作环境，而企业最终也留不住这些人才。在这一方面，科瑞集团做得相当出色，主要强调四个问题：一是企业能够给人才提供哪些利益，二是企业能够给人才提供什么样的舞台，三是这些人才是否能够认同本企业的公司文化，四是规范化的激励与约束并行的人才机制。正因为科瑞集团很好地解决了公司文化与人才的关系，才有了今天科瑞集团的持续发展的可喜局面。
公司文化有助于改变传统的管理方式。公司文化是80年代产生先进的管理思想，文化管理被认为是现代企业管理的最佳方式。但是我们有些企业根本认识不到这个问题，他们的思想还停留在“公司文化只是企业的娱乐活动”的初始状态。小富即安的思想是我们企业致命的弱点，有些企业的管理从根本上讲还是以个人管理、家长管理、经验管理为基本思路的管理。机械式管理模式也许会使企业一定程度的发展，但是这样的企业必然会没有活力、缺乏生机，是不能持续发展下去的。
公司文化有利于企业技术创新。公司文化的良性循环和发展能增强企业的凝聚力，促进企业可持续发展。同样科学技术创新也是21世纪企业发展的一股重要力量。高新技术产业的发展，更要依赖于技术的创新，只有不断的创新才能适应新的竞争，没有创新的企业是没有希望的企业。而公司文化的建设是永远都处于一种不断发展、变化和提高的过程之中的。只有公司文化在不断的发展、变化与提高，才能使企业不断地自我否定，增强市场竞争力，实现求实创新的目标。可见，只有使公司文化与技术创新相互发展、相互促进，才能使企业真正地实现持续发展。企业的持续发展是每个企业所追求的至高境界。在当今重视CS的时代，企业更要创新技术，使每一位顾客在得到物质满足的同时，还能得到精神上的享受。
4、公司文化影晌企业的长期经营业绩
约翰•科特和詹姆斯•赫斯克特通过长期的研究，发现具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些公司文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682％，后者则仅达166％；企业员工增长前者为282％，后者为36％；公司股票价格增长901％，而后者为74％；公司净收入增长为756％，而后者仅为1％。合肥美菱集团董事长张巨声总结的美菱的名牌之路，清晰地反映了美菱公司文化开拓创新、实实在在舶特色，可以说是美菱公司文化的精华和浓缩。这条名牌之路，就是“五个M”：
①第一个“M”是“明志”。张巨声有着浓烈的创牌意识，认为开创大业必须首先树立大志，人如此企业创牌亦如此。他从市场竞争的长远战略考虑，把创名牌当作是一种责任、是一种战略、是一种追求，只有这样才能创造出消费者信得过的、属于中华民族自己的品牌。
②第二个“M”是“名品”。张巨声认为，创名牌的关键是雕琢名品。名牌不是空牌子，不能金玉其外、败絮其中。因此美菱集团利用一流装备、运用一流技术、开发一流产品。
③第三个“M”是“民众”。创名牌要为民众着想，坚持以市场为导向。张巨声认为名牌是消费者藩除业，的美誉和奖赏，必须把消费者的需求看作是第一信号，只有目光盯着市场才能开发出符合民众的产品。诞生在美菱的冰箱行业的三次革命便是很好的例子。1989年冰箱市场是千人一面，都是大冷藏小冷冻，而当时国人需要大冷冻室冰箱，于是美菱在全国率先推出181系列，掀起了中国冰箱业的第一次革命，被专家誉为“181效应”。随着居民生活水平的提高，人们讲究新鲜，抓住这一信息，美菱在1997年在全国率先推出“保鲜”冰箱，受到普遍欢迎，掀起冰箱行业的第二次革命。i1999年首家研制的智能变容冰箱，被誉为冰箱行业第三次革命的领军之作。
④第四个“M”是“名声”。创名牌要重视名声宣传，通过各种方式向消费者推介产品，提高产品和企业的知名度、信誉度和美誉度，是实施名牌战略的重要环节。张巨声常说，没有宣传的产品，成不了名牌。在他的指导下，美菱的宣传坚持既实事求是又新颖别致的原则，一句“中国人的生活，中国人的美菱”响彻神州大地。
⑤第五个“M”是“名利”。张巨声认为企业为社会创名牌、作贡献，也要与提高自身的效益相结合。名牌的成本要降到最低化、名牌的效应和效益要力求最大化。企业就是要争名(牌)夺利，效益好才能继续为社会创造品牌优良的产品，创名牌应该名、利双追求。
熙可国际(上海浦东新区)贸易有限公司(简称CHIC)通过文化管理，使公司形成了锐不可挡的竞争优势。公司从最初7名员工发展到目前逾200名员工、从最初一个月十几万元的销售额到1999年创1．16亿元之高，说明CHIC一直是健康而快速地成长着。他们的策略是通过实现公司2004年的国际上市计划，取得更为巨大的融资渠道，早日实现CHIC在各领域中成为领头羊的地位。CHIC公司提倡的是“以人为本、战略为辅”的经营风格，建立了一种“倒金字塔式”的内部服务体系，即老板为员工服务、经理人为他下属的员工服务、员工问也是互相服务，只有让员工得到最大限度的满意，客户才有可能满意，公司才有可能发展。在CHIC，所有员工都拥有一个个人发展计划，由公司提供措施、创造环境帮助他们完成计划，甚至为他们投资创办公司。同时公司考虑员工两年在同样的岗位就会有疲劳感甚至厌恶感，经理人超过两年公司就会调整或升职，让他们做自己想做的事。CHIC公司从来不制定惩罚制度，相反只有奖励制度，公司把每个员工有可能的失误或过失都看成是公司对他个人的投资，他会从中受益就行。所以几年来公司营造了非常好的氛围，几乎没有人才流失，这不仅仅因为他们通过自身努力享有具有竞争力的待遇，更重要的是CHIC公司真正体现出“以人为本、战略为辅”的公司文化，员工的凝聚力已浇铸了CHIC公司的灵魂。一个企业有了这样的灵魂，才能造就企业的核心竞争力；一个企业有了这样卓越的文化，才会持续发展而非短期经营。
5、公司文化是决定企业兴衰的关键因素
公司文化中的文化不是指企业拥有多少工程师、经济师，也不是拥有多少文凭，而是拥有什么样的发展观念、对员工的影响程度、企业发展过程中的嬗变和超越自我的能力。失误企业给人的警示是：文化的丢失是生存权的丢失，文化的缺憾必然带来企业的畸型。因为文化作为企业的制导系统、经络系统，决定着企业这个经济组织的发展速度与状态，有什么样的文化，便有什么样的企业发展兴衰状况。公司文化的作用是极大的，不仅具有动员、鼓舞、组织、指导、推动的作用，甚至在一定条件下，具有“决定一切”的作用。
公司文化有助于高层次人才的聚拢。公司文化的核心就是人本管理。高层次公司文化的形成，依赖于高层次人才的聚拢。而其中最重要的是企业家的作用。海尔集团总裁张瑞敏不仅是个企业家，而且是个著名的经济管理大师，他曾多次应邀到国外著名学府讲课，可以说著名的海尔文化的形成是与张瑞敏的文化人的素质分不开的。反过来说，公司文化的形成，也有利于人才队伍的发展、提高。如果企业没有良好的公司文化，对于人才来说就没有使之充分发挥才能的良好工作环境，而企业最终也留不住这些人才。在这一方面，科瑞集团做得相当出色，主要强调四个问题：一是企业能够给人才提供哪些利益，二是企业能够给人才提供什么样的舞台，三是这些人才是否能够认同本企业的公司文化，四是规范化的激励与约束并行的人才机制。正因为科瑞集团很好地解决了公司文化与人才的关系，才有了今天科瑞集团的持续发展的可喜局面。
公司文化有助于改变传统的管理方式。公司文化是80年代产生先进的管理思想，文化管理被认为是现代企业管理的最佳方式。但是我们有些企业根本认识不到这个问题，他们的思想还停留在“公司文化只是企业的娱乐活动”的初始状态。小富即安的思想是我们企业致命的弱点，有些企业的管理从根本上讲还是以个人管理、家长管理、经验管理为基本思路的管理。机械式管理模式也许会使企业一定程度的发展，但是这样的企业必然会没有活力、缺乏生机，是不能持续发展下去的。
公司文化有利于企业技术创新。公司文化的良性循环和发展能增强企业的凝聚力，促进企业可持续发展。同样科学技术创新也是21世纪企业发展的一股重要力量。高新技术产业的发展，更要依赖于技术的创新，只有不断的创新才能适应新的竞争，没有创新的企业是没有希望的企业。而公司文化的建设是永远都处于一种不断发展、变化和提高的过程之中的。只有公司文化在不断的发展、变化与提高，才能使企业不断地自我否定，增强市场竞争力，实现求实创新的目标。可见，只有使公司文化与技术创新相互发展、相互促进，才能使企业真正地实现持续发展。企业的持续发展是每个企业所追求的至高境界。在当今重视CS的时代，企业更要创新技术，使每一位顾客在得到物质满足的同时，还能得到精神上的享受。
4、公司文化影晌企业的长期经营业绩
约翰•科特和詹姆斯•赫斯克特通过长期的研究，发现具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些公司文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682％，后者则仅达166％；企业员工增长前者为282％，后者为36％；公司股票价格增长901％，而后者为74％；公司净收入增长为756％，而后者仅为1％。合肥美菱集团董事长张巨声总结的美菱的名牌之路，清晰地反映了美菱公司文化开拓创新、实实在在舶特色，可以说是美菱公司文化的精华和浓缩。这条名牌之路，就是“五个M”：
①第一个“M”是“明志”。张巨声有着浓烈的创牌意识，认为开创大业必须首先树立大志，人如此企业创牌亦如此。他从市场竞争的长远战略考虑，把创名牌当作是一种责任、是一种战略、是一种追求，只有这样才能创造出消费者信得过的、属于中华民族自己的品牌。
②第二个“M”是“名品”。张巨声认为，创名牌的关键是雕琢名品。名牌不是空牌子，不能金玉其外、败絮其中。因此美菱集团利用一流装备、运用一流技术、开发一流产品。
③第三个“M”是“民众”。创名牌要为民众着想，坚持以市场为导向。张巨声认为名牌是消费者藩除业，的美誉和奖赏，必须把消费者的需求看作是第一信号，只有目光盯着市场才能开发出符合民众的产品。诞生在美菱的冰箱行业的三次革命便是很好的例子。1989年冰箱市场是千人一面，都是大冷藏小冷冻，而当时国人需要大冷冻室冰箱，于是美菱在全国率先推出181系列，掀起了中国冰箱业的第一次革命，被专家誉为“181效应”。随着居民生活水平的提高，人们讲究新鲜，抓住这一信息，美菱在1997年在全国率先推出“保鲜”冰箱，受到普遍欢迎，掀起冰箱行业的第二次革命。i1999年首家研制的智能变容冰箱，被誉为冰箱行业第三次革命的领军之作。
④第四个“M”是“名声”。创名牌要重视名声宣传，通过各种方式向消费者推介产品，提高产品和企业的知名度、信誉度和美誉度，是实施名牌战略的重要环节。张巨声常说，没有宣传的产品，成不了名牌。在他的指导下，美菱的宣传坚持既实事求是又新颖别致的原则，一句“中国人的生活，中国人的美菱”响彻神州大地。
⑤第五个“M”是“名利”。张巨声认为企业为社会创名牌、作贡献，也要与提高自身的效益相结合。名牌的成本要降到最低化、名牌的效应和效益要力求最大化。企业就是要争名(牌)夺利，效益好才能继续为社会创造品牌优良的产品，创名牌应该名、利双追求。
熙可国际(上海浦东新区)贸易有限公司(简称CHIC)通过文化管理，使公司形成了锐不可挡的竞争优势。公司从最初7名员工发展到目前逾200名员工、从最初一个月十几万元的销售额到1999年创1．16亿元之高，说明CHIC一直是健康而快速地成长着。他们的策略是通过实现公司2004年的国际上市计划，取得更为巨大的融资渠道，早日实现CHIC在各领域中成为领头羊的地位。CHIC公司提倡的是“以人为本、战略为辅”的经营风格，建立了一种“倒金字塔式”的内部服务体系，即老板为员工服务、经理人为他下属的员工服务、员工问也是互相服务，只有让员工得到最大限度的满意，客户才有可能满意，公司才有可能发展。在CHIC，所有员工都拥有一个个人发展计划，由公司提供措施、创造环境帮助他们完成计划，甚至为他们投资创办公司。同时公司考虑员工两年在同样的岗位就会有疲劳感甚至厌恶感，经理人超过两年公司就会调整或升职，让他们做自己想做的事。CHIC公司从来不制定惩罚制度，相反只有奖励制度，公司把每个员工有可能的失误或过失都看成是公司对他个人的投资，他会从中受益就行。所以几年来公司营造了非常好的氛围，几乎没有人才流失，这不仅仅因为他们通过自身努力享有具有竞争力的待遇，更重要的是CHIC公司真正体现出“以人为本、战略为辅”的公司文化，员工的凝聚力已浇铸了CHIC公司的灵魂。一个企业有了这样的灵魂，才能造就企业的核心竞争力；一个企业有了这样卓越的文化，才会持续发展而非短期经营。
5、公司文化是决定企业兴衰的关键因素
公司文化中的文化不是指企业拥有多少工程师、经济师，也不是拥有多少文凭，而是拥有什么样的发展观念、对员工的影响程度、企业发展过程中的嬗变和超越自我的能力。失误企业给人的警示是：文化的丢失是生存权的丢失，文化的缺憾必然带来企业的畸型。因为文化作为企业的制导系统、经络系统，决定着企业这个经济组织的发展速度与状态，有什么样的文化，便有什么样的企业发展兴衰状况。公司文化的作用是极大的，不仅具有动员、鼓舞、组织、指导、推动的作用，甚至在一定条件下，具有“决定一切”的作用。
