第 / 61页
一、重温“日本造”(3)
①自己从属的企业同心同德、融为一体、忠于职守，忘我地投身于企业集团的事业之中；
②重视企业集团内部序列秩序的稳定，绝对维护上级权威；
③在企业集团内部同事之间，相互尊重、相互体谅、诚心关爱、和睦相处。
神户大学名誉教授品户都美认为日本的文化管理模式是“人性尊重主义”，在此基础上凝聚起亲密无间、相互依赖的人际关系的组织。在这点上盛田昭夫也许说得更明确，他的著作中有一章的题目就是“企业及家族”，他说：在日本，一般认为管理者最重要的任务就在于培育起与职工之间的健康关系，在公司中产生出一种大家庭式的整体观念。
2、尊敬“工作魔鬼"
日本公司文化管理模式的一大特点是信奉热爱劳动的价值观，倡导企业职工勤奋工作、竭尽努力。他们认为：企业倡导生活的价值在于劳动创造，劳动不只是为了自我改善而进行的个人奋斗，其首要意义在于它是人们应当自觉分担的一份社会义务和社会责任；劳动不仪仅是一科，只与经济利益联系在一起的纯经济活动，还是一种高于经济活动的与“为二善”相联系的宗教修炼事业。
在日本，忙碌是一种美德，人们对于那些被称作“工作魔鬼”的人怀有尊敬之意，因为大家都赞美他一心工作的干劲。日本经济学家名和太郎说过：“经济活动源于人们追求钱财，但也许日本人有些不同的地方。有一种观点认为，人们通过拼命劳动，沉溺：于经济活动之中而产生一种美的陶醉，它才是支撑日本人从事经济活动的原动力。对于日本人来说，经济活动往往是经济美学中一种唯美的对象。”([日]名和太郎《经济文化》中国经济出版社1987年版第12页)
在这种热爱劳动的价值观倡导下，许多职员下班后还要留在公司里继续工作一段时问，星期六理证休息，然而还是不计报酬地去上班，他们认为“如果真的无事可做，那么就会感到生活失去意义，有患上精神病的危险”。就连退休人员也不示弱，原经团联会长土光敏夫在辞去职务之后，依然从早到晚辛勤忙碌，是一位拼命奋斗的财界元勋，当有人问他是否想清闲一些时，他总．是说：“我倒是想清闲，您看见，就是如此”，俨然是在享受忙碌的乐趣。名和太郎指出：“本人竭尽智力和体力而从事经济战争。他们工作并不仅仅是为了在物质二富裕起来，他们具有一种感情，似乎和追求壮烈之美的武道家和艺术家有一脉相承之处。”因此日本人认为帮助自己公•订成长和繁荣是其企业价值观的核心。
3、经营即教育
日本企业家认为：企业的教育训练投资投人产系数最大，是最合算的投资；职工能力的提高与企业利润的增长呈几何级数的关系。在日本企业家中，是松下幸之助最早系统地提出“经营即教育”的思想并把它作为公司文化管理的主要内容。自1918年创办松下电器产业公司以来，他一直把教育作为其经营理念的核心，以此指导企业经营。
松下的“经营即教育”的理念可以归纳为如下两方面的内容：
第一，企业和社会有一种无言的契约，即经营是社会对企业的委托。所以企业家必须时刻牢记企业的社会责任而且必须依靠全体成员共同努力来履行这种责任；
第二，集中众智、加强教育。为了使企业成员具有经营意识，提高其经营素质，就必须坚持不懈地实施教育，依靠教育在企业员工中树立“经营的目的是为社会服务、利润乃是服务的报酬”的思想意识。
日本在“经营即教育”的思想指导下运作企业，在录用新职工时，首要标准是看应聘人员的学历证书和特长证明，录用后先送人培训机构接受教育训练，考试合格才能上岗。所有的大企业都根据企业的特点和发展需要，制定了长期、中期和短期人才培训计划，建立了多层次的职工教育训练组织和机构，拥有相当完整的现代化教育手段。在经营中坚持实施教育，不仅构成了日本公司文化的重要特征，也通过教育强化了公司文化，提高了企业的经营业绩。
4、注重实践运用
在日本无论是国内数一数二的大企业还是小企业都十分重视公司文化理论的实践运用。本田公司创始人大久保睿在介绍“本田精神”时指出：本公司一贯追求的是技术与人的结合，而不仅仅是生产摩托车。他把：本田精神归纳为三大观点：
①人要有创造性，创造才是最重要；
②世界性，：不拘泥于狭窄地域；
③要有被接受性，增强互相的理解。
这种文化价值取向促使本田最终成为一个强大的企业。松下公司也十分注重企业的价值观在企业中的推广作用，通过公司文化的实践运用成为日本获利最高的企业。松下现有职工20多万名，产品14000多种，工厂分布在130多个国家，其营业额从二战后至今增长了4000倍以上。该公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的企业。每天早晨8点钟公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”。在进行总体公司文化的培育下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人。用松下幸之助的话来说就是：松下公司是创造人才的地方，兼而制造电器产品。他们要求每个职工有高度的责任感和进取精神，主动：基创造未来、发展企业，要求职工在本职工作中注重实践、开拓创造，充分显示了松下公司对公司文化的高度重视和独创精神。
5、以质量为突破口
日本企业以质量为突破口来建立文化管理模式。1955年，日本一些企业开始使用“质量管理小组”(QC小组)进行现场质量管理活动。这些Qc小组的成员是自愿结合在一起，具有一些非正式组织的性质；Qc小组没有等级制度，所有参加者可以自由发表意见。同时，由于公司的全力支持，小组对质量问题也有自主改进的权力，工从中感到了自我价值的实现，产生了工作热情和凝聚力。企业管理当局及时把握了这个事关全局的创新契机，对Qc小组的成绩给予大力提倡和奖励，实现利润共享，很快改变了企业内部的文化氛围，把劳资对立引向劳资协调，从而一举解决了行为科学家潜心研究了几十年却始终未能在美国企业中实现转变的文化问题。1966年朱兰博士称赞道：日本的QC小组活动是作为解决质量问题后将工作人员的力量、创造性及能量全部调动起来的无可比拟的方法。在美国，最重要而又没有被充分利用的东西就是工人的经验、智慧和创造性，而13本通过QC小组找到了发挥这种才能的方法。QC小组在提高企业效益和素质上找到了职工与管理当局的共同点，成为加强理解、建立合作关系的一个锲人点。随着Qc小组活动的增加，罢工和企业内部摩擦的次数逐渐减少，以后Qc小组逐渐发展成为团队活动，不仅在生产质量的领域，而且在设计、销售、中层和高层管理人员之间都建立了这种通过协商和充分发挥意见来提高工作水平、工作质量的机制。从Qc小组到团队，日本人找到了一种组织形式，能够把正式组织与非正式组织、个人目标和企业目标、效益和文化、日本传统和现代企业管理理念结合起来。
①自己从属的企业同心同德、融为一体、忠于职守，忘我地投身于企业集团的事业之中；
②重视企业集团内部序列秩序的稳定，绝对维护上级权威；
③在企业集团内部同事之间，相互尊重、相互体谅、诚心关爱、和睦相处。
神户大学名誉教授品户都美认为日本的文化管理模式是“人性尊重主义”，在此基础上凝聚起亲密无间、相互依赖的人际关系的组织。在这点上盛田昭夫也许说得更明确，他的著作中有一章的题目就是“企业及家族”，他说：在日本，一般认为管理者最重要的任务就在于培育起与职工之间的健康关系，在公司中产生出一种大家庭式的整体观念。
2、尊敬“工作魔鬼"
日本公司文化管理模式的一大特点是信奉热爱劳动的价值观，倡导企业职工勤奋工作、竭尽努力。他们认为：企业倡导生活的价值在于劳动创造，劳动不只是为了自我改善而进行的个人奋斗，其首要意义在于它是人们应当自觉分担的一份社会义务和社会责任；劳动不仪仅是一科，只与经济利益联系在一起的纯经济活动，还是一种高于经济活动的与“为二善”相联系的宗教修炼事业。
在日本，忙碌是一种美德，人们对于那些被称作“工作魔鬼”的人怀有尊敬之意，因为大家都赞美他一心工作的干劲。日本经济学家名和太郎说过：“经济活动源于人们追求钱财，但也许日本人有些不同的地方。有一种观点认为，人们通过拼命劳动，沉溺：于经济活动之中而产生一种美的陶醉，它才是支撑日本人从事经济活动的原动力。对于日本人来说，经济活动往往是经济美学中一种唯美的对象。”([日]名和太郎《经济文化》中国经济出版社1987年版第12页)
在这种热爱劳动的价值观倡导下，许多职员下班后还要留在公司里继续工作一段时问，星期六理证休息，然而还是不计报酬地去上班，他们认为“如果真的无事可做，那么就会感到生活失去意义，有患上精神病的危险”。就连退休人员也不示弱，原经团联会长土光敏夫在辞去职务之后，依然从早到晚辛勤忙碌，是一位拼命奋斗的财界元勋，当有人问他是否想清闲一些时，他总．是说：“我倒是想清闲，您看见，就是如此”，俨然是在享受忙碌的乐趣。名和太郎指出：“本人竭尽智力和体力而从事经济战争。他们工作并不仅仅是为了在物质二富裕起来，他们具有一种感情，似乎和追求壮烈之美的武道家和艺术家有一脉相承之处。”因此日本人认为帮助自己公•订成长和繁荣是其企业价值观的核心。
3、经营即教育
日本企业家认为：企业的教育训练投资投人产系数最大，是最合算的投资；职工能力的提高与企业利润的增长呈几何级数的关系。在日本企业家中，是松下幸之助最早系统地提出“经营即教育”的思想并把它作为公司文化管理的主要内容。自1918年创办松下电器产业公司以来，他一直把教育作为其经营理念的核心，以此指导企业经营。
松下的“经营即教育”的理念可以归纳为如下两方面的内容：
第一，企业和社会有一种无言的契约，即经营是社会对企业的委托。所以企业家必须时刻牢记企业的社会责任而且必须依靠全体成员共同努力来履行这种责任；
第二，集中众智、加强教育。为了使企业成员具有经营意识，提高其经营素质，就必须坚持不懈地实施教育，依靠教育在企业员工中树立“经营的目的是为社会服务、利润乃是服务的报酬”的思想意识。
日本在“经营即教育”的思想指导下运作企业，在录用新职工时，首要标准是看应聘人员的学历证书和特长证明，录用后先送人培训机构接受教育训练，考试合格才能上岗。所有的大企业都根据企业的特点和发展需要，制定了长期、中期和短期人才培训计划，建立了多层次的职工教育训练组织和机构，拥有相当完整的现代化教育手段。在经营中坚持实施教育，不仅构成了日本公司文化的重要特征，也通过教育强化了公司文化，提高了企业的经营业绩。
4、注重实践运用
在日本无论是国内数一数二的大企业还是小企业都十分重视公司文化理论的实践运用。本田公司创始人大久保睿在介绍“本田精神”时指出：本公司一贯追求的是技术与人的结合，而不仅仅是生产摩托车。他把：本田精神归纳为三大观点：
①人要有创造性，创造才是最重要；
②世界性，：不拘泥于狭窄地域；
③要有被接受性，增强互相的理解。
这种文化价值取向促使本田最终成为一个强大的企业。松下公司也十分注重企业的价值观在企业中的推广作用，通过公司文化的实践运用成为日本获利最高的企业。松下现有职工20多万名，产品14000多种，工厂分布在130多个国家，其营业额从二战后至今增长了4000倍以上。该公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的企业。每天早晨8点钟公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”。在进行总体公司文化的培育下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人。用松下幸之助的话来说就是：松下公司是创造人才的地方，兼而制造电器产品。他们要求每个职工有高度的责任感和进取精神，主动：基创造未来、发展企业，要求职工在本职工作中注重实践、开拓创造，充分显示了松下公司对公司文化的高度重视和独创精神。
5、以质量为突破口
日本企业以质量为突破口来建立文化管理模式。1955年，日本一些企业开始使用“质量管理小组”(QC小组)进行现场质量管理活动。这些Qc小组的成员是自愿结合在一起，具有一些非正式组织的性质；Qc小组没有等级制度，所有参加者可以自由发表意见。同时，由于公司的全力支持，小组对质量问题也有自主改进的权力，工从中感到了自我价值的实现，产生了工作热情和凝聚力。企业管理当局及时把握了这个事关全局的创新契机，对Qc小组的成绩给予大力提倡和奖励，实现利润共享，很快改变了企业内部的文化氛围，把劳资对立引向劳资协调，从而一举解决了行为科学家潜心研究了几十年却始终未能在美国企业中实现转变的文化问题。1966年朱兰博士称赞道：日本的QC小组活动是作为解决质量问题后将工作人员的力量、创造性及能量全部调动起来的无可比拟的方法。在美国，最重要而又没有被充分利用的东西就是工人的经验、智慧和创造性，而13本通过QC小组找到了发挥这种才能的方法。QC小组在提高企业效益和素质上找到了职工与管理当局的共同点，成为加强理解、建立合作关系的一个锲人点。随着Qc小组活动的增加，罢工和企业内部摩擦的次数逐渐减少，以后Qc小组逐渐发展成为团队活动，不仅在生产质量的领域，而且在设计、销售、中层和高层管理人员之间都建立了这种通过协商和充分发挥意见来提高工作水平、工作质量的机制。从Qc小组到团队，日本人找到了一种组织形式，能够把正式组织与非正式组织、个人目标和企业目标、效益和文化、日本传统和现代企业管理理念结合起来。
