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二、人性管理及其价值意蕴(2)
(3)以人为本、注重行动落实
“人是最重要的”，很多跨国公司用自己的行动诠释了这句说得太多而近乎落俗的话，他们从来不曾忽视过对员工的培训和为他们创造良好的工作环境。比如通用电气公司规定的领导8项职责中就有7项是关于调动员工积极性的，正是以人为本的无边界管理和群策群力的组织精神把公司稳定在成功者的行列。因为尽管投资收益正成为很多公司追求的目标，但管理者仍然明白，利润是人创造的。日本企业之所以逐步废除年功序列工资和终身雇佣制，正是有出于打破大锅饭、鼓励竞争、更加尊重人的用心。
四川铁骑力士实业有限公司是一家全国大型饲料企业。铁骑力士新建的综合大楼镌刻着一个8米宽、12米高的“人”字，非常醒目，在企业外面很远就能看到这个巨“人”。有人认为，这是否有点太过分了，你重视人，也没有必要这样“标榜”自己。我们认为，这不单是一个形象问题，它正是该公司总经理雷文勇“以人为本”的管理哲学的昭示。有一个故事可以佐证铁骑力士的这种以人为中心、重视企业员工的人性观。该公司有一位科技人员名叫冯光德，他1983年大学本科兽医专业毕业，1992年毅然丢掉“铁饭碗”加入铁骑力士，成为科研、技术的带头人。1996年，铁骑力士投资200万元，建起了科研综合大楼，拥有科技人员40多人，并在全国范围内聘请了50多位专家、教授为顾问。1997年元月，雷总在全公司大会上宣布了一条让人震惊的消息，公司新建科研大楼将以冯光德的名字命名，即“冯光德实验室”。冯光德激动地流下了眼泪，连续几天夜不能寐，因为他从未流露过想有个实验室，更没有斗胆想到要以自己的名字命名。当时不少领导都认为不妥，但雷总毫不动摇，他说，要树：立一种新的价值观，让科技人员有施展才华的广阔天地。目前，雷总又投资数百万元建立一个占地120亩集科研、示范培训、饲养为一体的“冯光德实验室”试验基地。“士为知己者死”，冯光德暗下决心，一定要用毕生的精力搞好“冯光德实验室”，为铁骑力士创名牌贡献自己的一切。如今，“冯光德实验室”已研制开发各种饲料70多种，其中樱桃谷鸭特种饲料经英国饲料业鉴定各项指标均达到国际先进水平。铁骑力士总经理的这种把“以人为本”理念真正落到实处的举动赢得了广大员工由衷地赞赏。
“以人为中心”、面向人的管理要注意贯彻执行的真实性和完整性。有些企业实施的并非真正的“以人为中心”、重视人的管理，他们口头上肯定，实际上光说不做；或者挂羊头卖狗肉，徒有其表。这些做法与真正的“以人为中心”南辕北辙，大相径庭。“在有些公司高层人员的眼里，雇员和职工都还没有长大成人，没有成熟到理解和面对事实的程度。这些公司有时候也采用一些面对事实的新方法，比如目标管理、全面质量管理或斯坎伦奖励制度之类。但这些新方法往往很快就被放弃或者变成呆板的行政命令的产物。经理们经常把失败归咎于工会或雇员不合作，几乎从不反躬自问，责备自己缺乏决心、坚持不懈或未能真正关心和重视改革措施。”([美]托马斯•彼得斯、小罗伯特•沃特曼《寻求优势——美国最成功公司的经验》中国财政经济出版社1985年版第120页)
3、人性管理指明了管理的哲学境界——以人为目的确立人在管理过程中的主导地位，把人的因素当作管理中的重要因素和本质因素，无疑是一种人性管理。但如果仅仅在“使用”层面上重视人，这种人性管理仅仅是初步意义上的。我们必须从更深的层面上来认识这个问题。我们知道，经济增长和社会发展赖以持续的基础就是人类的进化，这种进化包括人的智力的进化和发挥资源配置效率的能力等整体素质的提高和完善。通过人性管理来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动达到完善人的意志和品格，提高人的智力、增强人的体力，使人获得超越生存需要的更为全面的自由发展。这就是“人是管理的目的”的哲学涵义和思想境界。
在人性管理中，人不是与其他管理要素和对象一样可以通过各种方法和制度来加以管理和控制的资源客体，而是具有精神文化属性的主体；管理不仅仅是一个物质技术过程或一种制度安排，而是与社会文化、人的愿望、激情、意志等精神特征密切相关的。人性管理把人作为主题，它与其他类型的管理方式的主要区别在于它所采取的措施都是有利于人、有利于人的全面发展。它的至高境界在于创造一种促进人不断学习和积极发展的组织氛围和共同愿景，进行内在的知识积累，然后在这个基础上实现潜力的外化，即创新发展和自我实现，实现“人是管理的目的”的目的。从西方国家看，无论是美国还是日本的公司文化理论，虽然都涉及了这个思想的边缘，但由于其制度的局限，却都没有明确提出“以人为最终目的的管理”的口号。
企业除了生产产品外，也生产“人”。有人曾问过松下幸之助：“松下生产什么?”松下老先生的回答令人深思：“一是家用电器，二是高素质的人才。”广东华凌集团老，啄说过：“我们的企业是为员工而办的，我们要赚钱，但不是只赚钱；我们不但要出产品、出效益，更重要的出人才，让每一个员工进来后，不仅仅会做冰箱，还会做人。”他讲过这样一个故事：他们厂里的一名中层干部的孩子从小娇生惯养，在家里什么活也不让他干，毕业之后分配在华凌的维修部上班。公司规定凡是到顾客的家中维修冰箱，临走时都要用一块干净的布把顾客的冰箱擦干净。这个员工开始时对这项规定很不理解，但由于公司是这么要求的，所以就坚持这么做了。两年过后擦冰箱已成为他的自觉行动。这个从来不干家务活儿的年轻人，现在回家以后也闲不住，看见哪儿脏了都要马上去擦干净。如果我们的企业能够让员工在创造财富的同时，也不断创造着自己，开创一个让他们充分施展才华的空问，这就达到了公司文化管理的最终目的。
深圳华为公司尊重人性、注重员工的发展。该公司《基本法》第2条指出：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重人性，集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”华为公司一直追求通过员工的成长来实现组织的成长，把员工个人的发展放在第一位，通过开发人力资源促进公司的整体发展。公司《基本法》第9条明确表示：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”在解决分配问题时，他们不仅重视公司发展，也重视个人的发展，公司《基本法》第20条认为：“衡量价值合理分配性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。”
(3)以人为本、注重行动落实
“人是最重要的”，很多跨国公司用自己的行动诠释了这句说得太多而近乎落俗的话，他们从来不曾忽视过对员工的培训和为他们创造良好的工作环境。比如通用电气公司规定的领导8项职责中就有7项是关于调动员工积极性的，正是以人为本的无边界管理和群策群力的组织精神把公司稳定在成功者的行列。因为尽管投资收益正成为很多公司追求的目标，但管理者仍然明白，利润是人创造的。日本企业之所以逐步废除年功序列工资和终身雇佣制，正是有出于打破大锅饭、鼓励竞争、更加尊重人的用心。
四川铁骑力士实业有限公司是一家全国大型饲料企业。铁骑力士新建的综合大楼镌刻着一个8米宽、12米高的“人”字，非常醒目，在企业外面很远就能看到这个巨“人”。有人认为，这是否有点太过分了，你重视人，也没有必要这样“标榜”自己。我们认为，这不单是一个形象问题，它正是该公司总经理雷文勇“以人为本”的管理哲学的昭示。有一个故事可以佐证铁骑力士的这种以人为中心、重视企业员工的人性观。该公司有一位科技人员名叫冯光德，他1983年大学本科兽医专业毕业，1992年毅然丢掉“铁饭碗”加入铁骑力士，成为科研、技术的带头人。1996年，铁骑力士投资200万元，建起了科研综合大楼，拥有科技人员40多人，并在全国范围内聘请了50多位专家、教授为顾问。1997年元月，雷总在全公司大会上宣布了一条让人震惊的消息，公司新建科研大楼将以冯光德的名字命名，即“冯光德实验室”。冯光德激动地流下了眼泪，连续几天夜不能寐，因为他从未流露过想有个实验室，更没有斗胆想到要以自己的名字命名。当时不少领导都认为不妥，但雷总毫不动摇，他说，要树：立一种新的价值观，让科技人员有施展才华的广阔天地。目前，雷总又投资数百万元建立一个占地120亩集科研、示范培训、饲养为一体的“冯光德实验室”试验基地。“士为知己者死”，冯光德暗下决心，一定要用毕生的精力搞好“冯光德实验室”，为铁骑力士创名牌贡献自己的一切。如今，“冯光德实验室”已研制开发各种饲料70多种，其中樱桃谷鸭特种饲料经英国饲料业鉴定各项指标均达到国际先进水平。铁骑力士总经理的这种把“以人为本”理念真正落到实处的举动赢得了广大员工由衷地赞赏。
“以人为中心”、面向人的管理要注意贯彻执行的真实性和完整性。有些企业实施的并非真正的“以人为中心”、重视人的管理，他们口头上肯定，实际上光说不做；或者挂羊头卖狗肉，徒有其表。这些做法与真正的“以人为中心”南辕北辙，大相径庭。“在有些公司高层人员的眼里，雇员和职工都还没有长大成人，没有成熟到理解和面对事实的程度。这些公司有时候也采用一些面对事实的新方法，比如目标管理、全面质量管理或斯坎伦奖励制度之类。但这些新方法往往很快就被放弃或者变成呆板的行政命令的产物。经理们经常把失败归咎于工会或雇员不合作，几乎从不反躬自问，责备自己缺乏决心、坚持不懈或未能真正关心和重视改革措施。”([美]托马斯•彼得斯、小罗伯特•沃特曼《寻求优势——美国最成功公司的经验》中国财政经济出版社1985年版第120页)
3、人性管理指明了管理的哲学境界——以人为目的确立人在管理过程中的主导地位，把人的因素当作管理中的重要因素和本质因素，无疑是一种人性管理。但如果仅仅在“使用”层面上重视人，这种人性管理仅仅是初步意义上的。我们必须从更深的层面上来认识这个问题。我们知道，经济增长和社会发展赖以持续的基础就是人类的进化，这种进化包括人的智力的进化和发挥资源配置效率的能力等整体素质的提高和完善。通过人性管理来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动达到完善人的意志和品格，提高人的智力、增强人的体力，使人获得超越生存需要的更为全面的自由发展。这就是“人是管理的目的”的哲学涵义和思想境界。
在人性管理中，人不是与其他管理要素和对象一样可以通过各种方法和制度来加以管理和控制的资源客体，而是具有精神文化属性的主体；管理不仅仅是一个物质技术过程或一种制度安排，而是与社会文化、人的愿望、激情、意志等精神特征密切相关的。人性管理把人作为主题，它与其他类型的管理方式的主要区别在于它所采取的措施都是有利于人、有利于人的全面发展。它的至高境界在于创造一种促进人不断学习和积极发展的组织氛围和共同愿景，进行内在的知识积累，然后在这个基础上实现潜力的外化，即创新发展和自我实现，实现“人是管理的目的”的目的。从西方国家看，无论是美国还是日本的公司文化理论，虽然都涉及了这个思想的边缘，但由于其制度的局限，却都没有明确提出“以人为最终目的的管理”的口号。
企业除了生产产品外，也生产“人”。有人曾问过松下幸之助：“松下生产什么?”松下老先生的回答令人深思：“一是家用电器，二是高素质的人才。”广东华凌集团老，啄说过：“我们的企业是为员工而办的，我们要赚钱，但不是只赚钱；我们不但要出产品、出效益，更重要的出人才，让每一个员工进来后，不仅仅会做冰箱，还会做人。”他讲过这样一个故事：他们厂里的一名中层干部的孩子从小娇生惯养，在家里什么活也不让他干，毕业之后分配在华凌的维修部上班。公司规定凡是到顾客的家中维修冰箱，临走时都要用一块干净的布把顾客的冰箱擦干净。这个员工开始时对这项规定很不理解，但由于公司是这么要求的，所以就坚持这么做了。两年过后擦冰箱已成为他的自觉行动。这个从来不干家务活儿的年轻人，现在回家以后也闲不住，看见哪儿脏了都要马上去擦干净。如果我们的企业能够让员工在创造财富的同时，也不断创造着自己，开创一个让他们充分施展才华的空问，这就达到了公司文化管理的最终目的。
深圳华为公司尊重人性、注重员工的发展。该公司《基本法》第2条指出：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重人性，集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”华为公司一直追求通过员工的成长来实现组织的成长，把员工个人的发展放在第一位，通过开发人力资源促进公司的整体发展。公司《基本法》第9条明确表示：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”在解决分配问题时，他们不仅重视公司发展，也重视个人的发展，公司《基本法》第20条认为：“衡量价值合理分配性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。”
