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三、人性管理的实施重点(3)
美国国际商业机器公司总经理托马斯•沃森所提倡的“野鸭式管理”也是令人称道的，沃森信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：“野鸭”或许能被人驯服，但是一旦驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地去自由飞翔了。沃森强调：他的公司需要的不是驯服、听话、平庸的人，而是亟需那些不畏风险、勇于创新的拔尖人才。他说：“对二于二那些我并不喜欢却有真才的人的提升，我从来不犹豫。然而提升性情温和、顺从性子办事的助手——一那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我所寻找的却是那些个性强烈，不拘小节，有点野性，以及直言不讳似乎令人不愉快的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们意见，那你的工作就会处处顺利。”托马斯•沃森把创新作为“野鸭精神”的化身，采取种种措施激励员工创造发明，不断地发展新技术产品，获得了国内外市场的制胜权。
企业要重视员工的“潜能开发”和“自我超越”。人的潜能是巨大的，据研究，目前人类平均发掘出的能力只有潜能的3％左右。如何发挥潜能，全在于自我超越。人具有学习能力，这是人能够自我超越的关键。过去在企业里，员工被当作纯粹的工具，对员工的管理主要是进行严格的控制，随着企业管理的不断演进，由控制一步步经历“制约+控制”的阶段，现在正走向“激励+学习”的阶段。过去的人事部门是对员工进行控制的，而现在需要的就是人力资源开发部门，它的核心正是在于不断发掘员工的潜能。
美国丹纳公司是一个年销售额30亿美元的公司，主要生产汽车配件，在一般人的眼里，丹纳公司是一家没有什么前途的公司。但在20世纪70年代后期，这家公司居然在总投资效益率方面名列第二位。丹纳公司之所以在一个前景暗淡的行业里能创造出非凡的成绩，与这家公司对人的尊重与信任、建立良好的发展环境是分不开的。总裁麦克佛森1973年走马上任时，为了给雇员创造一个宽松的环境，采取的第一个措施就是废止了原来厚达22．5英寸的公司政策法规汇编，而代之以只有几百字的经营哲学声明，内容是：要发动群众，增强信心或激发工作热情，最有效的方法就是面对面地与员工交流思想和交换意见；反映公司经营成果的各项数字都要向员工报告，并请他们发表意见；公司有责任和义务为员工提供培训和发展的机会，有责任使员工享有职业保险；特别要鼓励那些具有新思想和新建议的人。麦克佛森作为一位精明的总裁，他知道企业要想增加产量、提高质量，必须依靠每一名员工的努力，因此要相信每一个人，给他们创造“按照自己的想法去工作”的条件。在丹纳公司，注重员工培训也是公司文化的组成部分。该企业创办的丹纳大学一年培训几千名员工，许多课程是公司高级经理亲自讲授的。
通用电气公司(GE公司)之所以强大，其重要因素是对人才的选拔和培养。在这方面，韦尔奇的决心和付出的努力是常人难以想象的。公司内建有一座经营开发研究所，可以称得上是一所商业学校。公司每年向该研究所拨款约lo亿美元，每年在此接受培训的人数多达1万，从高级管理者到新任经理。韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。不仅如此，他每月还亲自担任讲师一次，直接对大家讲课。曾经接受对培训的财务总监说：“公司决不是为了培养普通的会计人才，而是要培养实战性的人才，能够预料今后有可能出现的问题并制定财务战略。”为了训练领导才能，高级管理人员都要在陆军军校进行体验。
在日本的企业活动中，最显著的特点是企业能充分尊重员工的主体性和主创性。人作为企业的主体，是关乎企业荣辱成败，关乎企业能否长远发展的重要因素。日本太平工业会长阿南惟正指出，从经营角度看，“人本理念”有两点：一是参与意识，即让每个员工都参与到企业的共同目标中去；二是对人才的培养。在日本企业中，所谓的参与到目标中去，就是指每个员工重视自己在组织中所承担的责任和作用，也就是个人目标的达成同他所属的组织、企业的目标达成是紧密相关的；同时，每个员工也通过这种方式获得一种充实感和成就感。另外，让包括最底层的一些工作人员在内的每个人都参与讨论、提议各种改良措施的“自主管理活动也非常盛行。阿南惟正指出，通过那些从事维护设备、改善操作以健全生产活动的人员的自主性活动，从而将其纳人企业的方针举措，也是从业人员参与意识的一种体现。符合人性的经营理念并不是一纸空文，只有当它真正成为每个员工的血与肉时才能发挥它的真正作用，必须把它渗透到一切可能的机会中去。这一切都仰仗人才培养体系的确立以及经营管理者在这方面的高度热情。阿南惟正认为：对诸如企业的目的何在、如何经营企业等基本问题具有明确的认识以及持有正确的经营理念和使命感是非常重要的，并且，要把这种意识渗透到每个员工的意识中去，从而形成一股强大的向心力。
英特尔公司对人力资本管理的基本思想是：没有制度可以保证企业及决策者不犯错误，但肯于倾听员二亡的建议和呼声，有足够的睿智激发员工的创造性，至少可以少犯错误。英特尔公司每年都吸引大量刚刚走出校门的高学位者，用英特尔的公司文化对他们进行再培养，使其成长为英特尔所需要的各方面英才。例如对英特尔的科研技术人员，公司提供各种培训和研究条件，帮助其早出成果。英特尔公司决策层的高级管理人员无一不是从基层做起，从基层中选拔有培养前途和发展潜力的员工，给其机会和岗位。比如做高级技术人员或管理人员的助理，以一种最直接的言传身教，加速培养人才的梯队。例如，现任英特尔副总裁兼全球销售总监马宏升先生曾经在总裁葛洛夫身边就做过3年助手。
延吉卷烟厂的人才战略也为员工的发展创造了良好的条件。纵观延烟的发展史，处处体现了他们以人为本的思想。努力吸引人才、积极培养人才、真正重用人才，这是延烟崛起的秘密，也是他们制胜的法宝。延烟在产量、产值、利税逐年递增的同时，人才的培育目标也在逐年扩大。1986年以来，延烟大力接收各类大中专毕业生，以加强企业各层次的技术力量；并对新分配来的大中专生进行超前培训，从而极大地提高了他们的技术素质和工作能力。为了培养技术熟练工人，延烟舍得下力气、花本钱，先后投资60多万元，于1988年成立了东北第一家烟草技工学校，为延烟培养了大批技术骨干力量。他们还与延边大学合作，设立了工商管理专业，为延烟培养跨世纪的高级管理人才；对工作成绩突出的优秀干部选送到清华大学培训。现在全系统人才发展规划已经制定完成，40多名后备管理干部已经被派到延边大学进行脱产学习培养。1998年共举办质量、设备、销售、财务、计算机等专业培训班30期，受训人员761人次，有力地推动了各项工作的开展。在培训和加强干部职工队伍的同时，延烟还不断吸引人才，筑巢引风、海纳百川，塑造一个和谐、顺心、海阔凭鱼跃、天高任鸟飞的宽松氛围，因而使加盟人员的潜能得到最佳发挥。正是延烟尊重人性的人才战略，才使延烟汇聚出惊人的创造力和凝聚力，才有了今天济济群英、鸾翔风集的局面。“康师傅”集团认为：员工在成千上万的企业中选择了顶新，无论从企业发展或者从道义的角度上讲，集团对所有员工都有义务和责任。集团所能做的就是在企业不断成长并走向成熟的同时，让所有的员工都有得到历练和成长的机会。所以在顶新即使员工的初始能力有些欠缺，也有：很多“充电”的机会，只要肯于学习，都会有明显的进步。为了加快员工成长的过程，集团斥资3000万元修建了设备一流的教育训练中心，并不惜重金聘请国内外资深讲师担任训练课程的主讲。员工在伴随着企业成长的同时，自身也正逐步累积经验和能力。
美国国际商业机器公司总经理托马斯•沃森所提倡的“野鸭式管理”也是令人称道的，沃森信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：“野鸭”或许能被人驯服，但是一旦驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地去自由飞翔了。沃森强调：他的公司需要的不是驯服、听话、平庸的人，而是亟需那些不畏风险、勇于创新的拔尖人才。他说：“对二于二那些我并不喜欢却有真才的人的提升，我从来不犹豫。然而提升性情温和、顺从性子办事的助手——一那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我所寻找的却是那些个性强烈，不拘小节，有点野性，以及直言不讳似乎令人不愉快的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们意见，那你的工作就会处处顺利。”托马斯•沃森把创新作为“野鸭精神”的化身，采取种种措施激励员工创造发明，不断地发展新技术产品，获得了国内外市场的制胜权。
企业要重视员工的“潜能开发”和“自我超越”。人的潜能是巨大的，据研究，目前人类平均发掘出的能力只有潜能的3％左右。如何发挥潜能，全在于自我超越。人具有学习能力，这是人能够自我超越的关键。过去在企业里，员工被当作纯粹的工具，对员工的管理主要是进行严格的控制，随着企业管理的不断演进，由控制一步步经历“制约+控制”的阶段，现在正走向“激励+学习”的阶段。过去的人事部门是对员工进行控制的，而现在需要的就是人力资源开发部门，它的核心正是在于不断发掘员工的潜能。
美国丹纳公司是一个年销售额30亿美元的公司，主要生产汽车配件，在一般人的眼里，丹纳公司是一家没有什么前途的公司。但在20世纪70年代后期，这家公司居然在总投资效益率方面名列第二位。丹纳公司之所以在一个前景暗淡的行业里能创造出非凡的成绩，与这家公司对人的尊重与信任、建立良好的发展环境是分不开的。总裁麦克佛森1973年走马上任时，为了给雇员创造一个宽松的环境，采取的第一个措施就是废止了原来厚达22．5英寸的公司政策法规汇编，而代之以只有几百字的经营哲学声明，内容是：要发动群众，增强信心或激发工作热情，最有效的方法就是面对面地与员工交流思想和交换意见；反映公司经营成果的各项数字都要向员工报告，并请他们发表意见；公司有责任和义务为员工提供培训和发展的机会，有责任使员工享有职业保险；特别要鼓励那些具有新思想和新建议的人。麦克佛森作为一位精明的总裁，他知道企业要想增加产量、提高质量，必须依靠每一名员工的努力，因此要相信每一个人，给他们创造“按照自己的想法去工作”的条件。在丹纳公司，注重员工培训也是公司文化的组成部分。该企业创办的丹纳大学一年培训几千名员工，许多课程是公司高级经理亲自讲授的。
通用电气公司(GE公司)之所以强大，其重要因素是对人才的选拔和培养。在这方面，韦尔奇的决心和付出的努力是常人难以想象的。公司内建有一座经营开发研究所，可以称得上是一所商业学校。公司每年向该研究所拨款约lo亿美元，每年在此接受培训的人数多达1万，从高级管理者到新任经理。韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。不仅如此，他每月还亲自担任讲师一次，直接对大家讲课。曾经接受对培训的财务总监说：“公司决不是为了培养普通的会计人才，而是要培养实战性的人才，能够预料今后有可能出现的问题并制定财务战略。”为了训练领导才能，高级管理人员都要在陆军军校进行体验。
在日本的企业活动中，最显著的特点是企业能充分尊重员工的主体性和主创性。人作为企业的主体，是关乎企业荣辱成败，关乎企业能否长远发展的重要因素。日本太平工业会长阿南惟正指出，从经营角度看，“人本理念”有两点：一是参与意识，即让每个员工都参与到企业的共同目标中去；二是对人才的培养。在日本企业中，所谓的参与到目标中去，就是指每个员工重视自己在组织中所承担的责任和作用，也就是个人目标的达成同他所属的组织、企业的目标达成是紧密相关的；同时，每个员工也通过这种方式获得一种充实感和成就感。另外，让包括最底层的一些工作人员在内的每个人都参与讨论、提议各种改良措施的“自主管理活动也非常盛行。阿南惟正指出，通过那些从事维护设备、改善操作以健全生产活动的人员的自主性活动，从而将其纳人企业的方针举措，也是从业人员参与意识的一种体现。符合人性的经营理念并不是一纸空文，只有当它真正成为每个员工的血与肉时才能发挥它的真正作用，必须把它渗透到一切可能的机会中去。这一切都仰仗人才培养体系的确立以及经营管理者在这方面的高度热情。阿南惟正认为：对诸如企业的目的何在、如何经营企业等基本问题具有明确的认识以及持有正确的经营理念和使命感是非常重要的，并且，要把这种意识渗透到每个员工的意识中去，从而形成一股强大的向心力。
英特尔公司对人力资本管理的基本思想是：没有制度可以保证企业及决策者不犯错误，但肯于倾听员二亡的建议和呼声，有足够的睿智激发员工的创造性，至少可以少犯错误。英特尔公司每年都吸引大量刚刚走出校门的高学位者，用英特尔的公司文化对他们进行再培养，使其成长为英特尔所需要的各方面英才。例如对英特尔的科研技术人员，公司提供各种培训和研究条件，帮助其早出成果。英特尔公司决策层的高级管理人员无一不是从基层做起，从基层中选拔有培养前途和发展潜力的员工，给其机会和岗位。比如做高级技术人员或管理人员的助理，以一种最直接的言传身教，加速培养人才的梯队。例如，现任英特尔副总裁兼全球销售总监马宏升先生曾经在总裁葛洛夫身边就做过3年助手。
延吉卷烟厂的人才战略也为员工的发展创造了良好的条件。纵观延烟的发展史，处处体现了他们以人为本的思想。努力吸引人才、积极培养人才、真正重用人才，这是延烟崛起的秘密，也是他们制胜的法宝。延烟在产量、产值、利税逐年递增的同时，人才的培育目标也在逐年扩大。1986年以来，延烟大力接收各类大中专毕业生，以加强企业各层次的技术力量；并对新分配来的大中专生进行超前培训，从而极大地提高了他们的技术素质和工作能力。为了培养技术熟练工人，延烟舍得下力气、花本钱，先后投资60多万元，于1988年成立了东北第一家烟草技工学校，为延烟培养了大批技术骨干力量。他们还与延边大学合作，设立了工商管理专业，为延烟培养跨世纪的高级管理人才；对工作成绩突出的优秀干部选送到清华大学培训。现在全系统人才发展规划已经制定完成，40多名后备管理干部已经被派到延边大学进行脱产学习培养。1998年共举办质量、设备、销售、财务、计算机等专业培训班30期，受训人员761人次，有力地推动了各项工作的开展。在培训和加强干部职工队伍的同时，延烟还不断吸引人才，筑巢引风、海纳百川，塑造一个和谐、顺心、海阔凭鱼跃、天高任鸟飞的宽松氛围，因而使加盟人员的潜能得到最佳发挥。正是延烟尊重人性的人才战略，才使延烟汇聚出惊人的创造力和凝聚力，才有了今天济济群英、鸾翔风集的局面。“康师傅”集团认为：员工在成千上万的企业中选择了顶新，无论从企业发展或者从道义的角度上讲，集团对所有员工都有义务和责任。集团所能做的就是在企业不断成长并走向成熟的同时，让所有的员工都有得到历练和成长的机会。所以在顶新即使员工的初始能力有些欠缺，也有：很多“充电”的机会，只要肯于学习，都会有明显的进步。为了加快员工成长的过程，集团斥资3000万元修建了设备一流的教育训练中心，并不惜重金聘请国内外资深讲师担任训练课程的主讲。员工在伴随着企业成长的同时，自身也正逐步累积经验和能力。
